Bir önceki yazının devamıdır.
Satına alma müdürü Eylem Ö, teklifin içeriğini ve karşılaması gereken şartları anlamlandırabilmek için alt işverenlere devir edilecek olan bölümlerin yöneticileri ile iletişime geçerek bir gereksinimler listesi oluşturmalarını istedi. Gelen listeleri inceledi ve teklif veren firmalara ileterek tekliflerini bu listelere göre revize etmelerini istedi. Gelen tekliflere binaen iki firma seçti ve yönetime iletti. Bu süreç üç hafta daha aldı.
İki firma son görüşmeler için fabrikaya davet edildi ve genel müdür Derviş B ile görüştürüldü. Derviş B bir firmayı seçerek sözleşme imzalanması ve diğer firmanın şimdilik yedekte tutulması talimatını verdi. Bu süreç bir hafta daha aldı ve hedef süreye sadece bir hafta kaldı.
Genel müdürün talimatı sonrası, seçilen alt işverene “sözleşme aşamasına geçildiği ve ekip kurma çalışmalarına başlaması gerektiği” bilgisi verildi ve hukuk biriminden sözleşmeyi hazırlaması istendi. Hukuk biriminin bu sözleşmeyi hazırlayabilmesi için tüm şartlara hâkim olması gerekiyordu. Kıdem tazminatları, yıllık izinler, servis, iş kıyafetleri, yemekler gibi birçok hukuki sorumluluk asıl işverene mi aitti yoksa alt işverene mi? Faturalandırma ve ödeme hangi koşullar altında gerçekleştirilecekti? Yeni personel taleplerindeki termin, önümüzdeki yılın fiyat artış oranları, proje yöneticisi maliyetlerinin kimin tarafından üstlenileceği gibi sürece dair birçok konunun sözleşmeye eklenmesi gerekiyordu. Bu nedenle ilgili bölüm amirleri, insan kaynakları, satın alma, muhasebe, yönetim gibi ihtiyaç duyulan tüm bölümlerle iletişime geçilerek bilgi istendi. Bu süreç üç hafta daha aldı ve sözleşme hazır olduğunda hedef süre iki hafta aşılmıştı.
Hazırlanan sözleşme seçilen alt işverene iletildiğinde bir sürprizle karşılaşıldı ve alt işveren “sözleşmedeki çoğu şartın teklif sürecinde kendisine iletilmediği ve bu şartları üstlenemeyeceği” gerekçesiyle sözleşmeyi imzalamadı ve işi yapmaktan vazgeçti. Bu gerçekleştiğinde hedef süre üç hafta aşılmıştı.
Takip eden hafta içerisinde hazırlanan sözleşme yedek alt işverene iletildi, teklifler revize edildi ve apar topar bir süreçle sözleşmeler imzalandı. Ancak yedek alt işverenin personel temini için bir ön çalışması olmadığından ilanların oluşturulması, başvuruların alınması, seçme ve değerlendirme süreçleri, idari işlerin organizasyonu gibi gereksinimler nedeniyle ekibin işbaşı yapması 4 haftadan uzun sürdü. Süreç tamamlandığında hedef süre yedi hafta aşılmıştı ve alelacele yönetilen süreçler nedeniyle son derece verimsiz bir başlangıç yapılmıştı.
Bu süreç boyunca ise şunlar yaşandı:
- İhbar süreleri dolan personellerden bir süre daha çalışmaları istendi ancak birkaçı dışında hiçbiri çalışmaya devam etmeyi kabul etmedi.
- İşten ayrılan personellerin yerine gelecek olan alt işveren ekibi tamamlanana kadar, mevcut çalışanlar o bölüme destek vermeye zorlandıklarından çok ciddi bir mesai maliyeti, mesai kaynaklı çalışan memnuniyetsizliği ve kalite sorunları yaşandı.
- Sürecin son aşamaları çok hızlı ve denetimsiz ilerletilmek zorunda kalındığı için alt işveren ekibi istenilen standartlarda değildi ve son derece verimsizdi.
Alt işverenlik ilişkisi süreci başından itibaren doğru yönetilemedi. İlk gün bir komisyon kurularak birlikte hareket edilebilirdi ve iletişime bağlı zaman kayıplarına engel olunarak süreç zamanında ve sorunsuz tamamlanabilirdi. Ancak bu süreç Nondy Ambalaj için son derece pahalı bir öğrenme deneyimine dönüştü.
Sorular
- Alt işveren seçimi sürecini yönetmek için seçilen Ahmet Y sizce doğru kişi midir ve süreci doğru yönetmiş midir?
- Ahmet Y’nin yerinde olsaydınız bu süreci nasıl yönetirdiniz?
- Ne tür bir iş birliği bu sürecin planlandığı gibi ilerlemesini sağlayabilirdi?
Devamı sonraki yazıda…