Bir önceki yazının devamıdır.
Örnek olay
Alt işverenlik ilişkisi kapsamında 70 çalışanı olan Berrak Maya, yerel bir alt işveren ile çalışan kurumsal bir firmaydı. Alt işverenlik ilişkisi yedi çalışan ile başlamıştı ancak zamanla genişleyerek 70 çalışan sayısına ulaşmıştı. Berrak Maya kendi çalışanları için çeşitli eğitim ve gelişim programları düzenliyordu ancak alt işveren temsilcilerini bu programlara dâhil etmiyordu. Bu durum ise asıl işveren temsilcileri ile alt işveren temsilcileri arasındaki gelişim farkının açılmasına neden olarak birbirlerini anlamalarını zorlaştırıyordu. Süreç geliştirme, stratejik planlama, zaman yönetimi, ekip çalışmasında verimlilik, kalite odaklı üretim, ilişki yönetimi gibi onlarca farklı eğitime katılan asıl işveren profesyonellerinin iş yapış modelleri ve beklentileri değişiyordu ancak aynı gelişimi gösteremeyen alt işveren bu beklentilere uyum sağlayabilecek alt yapıya erişemiyordu. Birkaç yıl sonra bu durum aynı dili konuşamamaları ve aynı hedefleri paylaşamamaları gibi birçok farklı soruna yol açmaya başladı. Bu anlaşmazlıkları çatışmalar izledi. Alt işveren yetersiz bulunuyordu ve değişim gerekliydi.
Figen P, alt işverenlik ilişkisi sallantıda olan Berrak Maya’ya yeni insan kaynakları müdürü olarak atandı. İlk iş olarak çalışan ve tedarikçi memnuniyeti analizi çalışmalarını başlattı ve alt işveren ile yaşanan bu sorunu tespit etti. Figen P’nin önceki işyerinde alt işverenle çalışma deneyimi vardı ve konuyu nasıl ele alması gerektiğini biliyordu. Hem alt işveren firma temsilcisi hem de şikâyetçi Berrak Maya profesyonelleri ile görüşerek asıl sorunu tespit etti. Alt işveren kendi alanında uzman, iyi niyetli ve çözüm odaklıydı. Ancak eğitim programlarının dışında bırakıldığı için kurum içerisinde kendini geliştirme alanı bulamıyordu ve gelişen kurum kültürünü deneyimleme fırsatına erişemiyordu. Yönetime bir rapor sunarak alt işveren firmanın değiştirilmesi seçeneğinin bir yıl ertelenmesini ve alt işveren temsilcilerinin kurum içi eğitimlere katılımlarının sağlanmasını önerdi. Önerisi kabul edildi ve alt işverenin bir yıl içerisinde sergilediği gelişim neticesinde birlikte devam etme kararı alındı.
Sorular
- Alt işveren bir kaynak mıdır yoksa masraf kalemi midir?
- İşletmenizdeki alt işveren profesyonellerini yeterince destekliyor musunuz?
- Alt işverenlerin kurum kültürüne adaptasyonu için hangi adımlar atılabilir?
Sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisi için gerekli unsurlar
Sağlıklı bir alt işverenlik ilişkisi kurulabilmesi, ihtiyacın tespiti aşamasından uygulama aşamasına kadar birçok unsurun, mevzuata ve ihtiyaca uygun biçimde bir araya getirilmesine bağlıdır. Uygulamada, yeterli istihbarat çalışması yapılmaması, mantıksızca düşük fiyat aranması, teklif maliyet tablolarının net olmaması, teminatsız ihale süreci yönetimi gibi yüzlerce detay ile karşılaşılması kaçınılmazdır. Ancak başlıca gereksinimleri şu şekilde sıralayabiliriz:
- Alt işverenlik ihtiyacının neden, sonuç ve kapsam bağlamında detaylı olarak tespit edilmesi
- İhtiyaca uygun ve geniş kapsamlı bir teknik şartname hazırlanması
- Alt işveren seçme ve değerlendirme işlerinin bir komisyon eliyle yürütülmesi
- Sözleşmelerin bu günkü ihtiyaçlara, gelecekteki olası gelişmelere ve muhtemel risklere cevap verebilecek kapsamda hazırlanması
- Asıl işveren çalışanları ile alt işveren çalışanlarının çalışma şartları arasında ayrımcılık derecesinde farklılıklar bulunmaması
- Alt işverenin kapsamlı ve yetkin bir denetim mekanizmasına tâbi tutularak sürekli takip edilmesi
- Alt işveren firmanın ve çalışanlarının gelişimlerinin desteklenmesi
Bu gereksinimlerden herhangi birinin karşılanmamış olması, alt işverenlik ilişkisinin sağlıksız inşa edilmesine neden olacaktır ve her sağlık sorununun zaman içerisinde ayyuka çıkarak rahatsızlık vermesi kaçınılmazdır.
